时时彩平台评测网_最新排行榜官方平台注册网站

施瑞德人才管理顾问有限公司

咨询热线:400-027-9970

原创列表

您当前的位置:首页 > 原创列表

『狩猎笔记』天了噜!猎头,你还在“卖人”?

本站原创 2015-11-20 13:10:07

 

公司有一位顾问LEADER,前几个月勤奋耕耘,推荐给客户的候选人数量、面试率在公司排名第一,但上个月的业绩看来要为零了。她很沮丧地找我诉苦。

 

她接了一个客户,从下面某县刚迁到武汉来的集团多元化企业,农业、酒店、金融、房地产多元化。岗位需求从常规的房地产工程、开发总,装饰总经理、总经理助理,到高档会所负责人,七七八八有近十个岗位,曰到岗时间紧急。

 

她带领她的团队,不眠不休,把其他客户都暂时放下,一口气推荐了二十余名候选人,每天连轴转参与面试、复试、背景调查……最后的成果是:四、五位候选人可以进入薪酬谈判阶段。在这期间,曾发生过一个小插曲,高档私密会所负责人的岗位,在双方已经确定意向候选人情况下,客户通知,因为会所项目停止,所以岗位需求取消。

 

(我想,资深的猎头顾问已经看出了这里面有很多问题。)

 

没过多久,客户通知我们:岗位全部暂停。拜访客户HRM,问原因,其支支吾吾不明所以。顾问却发现,平时对她总是拽里拽气的HRM对她们的拜访,突然接待热情、态度友好。

 

我先问:那你觉得这个客户暂停是什么原因呢?她说摸不准。只是很焦虑:是不是候选人复试到了老板那个层面,老板突然发现猎头收费好贵,不打算用猎头了;或者,这家公司利用我们推荐的候选人套取候选人的资源?而HRM的态度大转弯,就是对我们白用功有愧疚。

 

以下是我向她再问的几个问题:

 

关于客户

1、一个从县城刚刚上到大城市的客户,又都是新项目,这种企业在人力资源管理上,是否有战略,进而他们现在抛出来的市场战略乃至人才战略是否冒进?

 

2、一个集团多元化的企业,而且行业这么分散,他们大量、同步地引进职业经理人是他们的广告策略还是行动策略?

 

3、从这家公司的HRM的表现,折射出目前这是家目前处于什么阶段的公司?

 

4、假设这个HRM体现的不是这个公司的企业文化,那你认为这个HRM本身人力资源的水平怎样?他在这个公司能存活多长时间?他的表现是否会影响我们的成交?

 

5、HRM的直线领导以及个别重点岗位的业务分管领导你们是否有认识并沟通过?

 

6、见过董事长或者核心业务主导人没有?他们的用人特质是什么?我们是否跟他们分析过如此“大量且同步引进”是需要什么样的平台支撑没有?

 

关于岗位需求

1、该客户的每一个岗位需求对应的项目,我们是否了解过各个项目现在是在什么阶段,是否到了引进职业经理人的阶段、还是只是项目调研探索阶段?所找的岗位的候选人在这个阶段进入是否合适?

 

2、客户除了猎头是否还有别的招聘渠道?在春节后他们对各种招聘渠道从重要到紧急是如何排序的?他们是把我们当做猎头“点”对“点”,还是把我们当做跟网络招聘、现场招聘一样“点”对“面”,我们是否跟对方解释过我们猎头的时间成本是巨大的?

 

3、是否了解过,企业在引进大量新高管时,是否有磨合、调整的意识,以及是否建立了现代人力资源管理体系保证新人的考核与融合?

 

4、面对这么“大”的一个案子,我们是否对客户的成长性、未来发展性进行过评估,以及评估后,为什么我们自己没有制定一个候选人推荐进度表,并与客户有效沟通?

 

问完这些问题,她点头:我明白了,猎头的成交,看来绝对不是“多快”时间推人、推荐“很多人”、推荐客户也称赞的“很适合的很多人”这么简单(其实做到这些也已经很不简单了)。

 

猎头在中国的未来十年,将是民营企业大量使用的一种高端人才的招聘方式。而中国的民营企业,迫于经营环境的压力,一直就呈现的是参差不齐、你方唱罢我登场的机会主义乱象,在选人、招人、用人上的需求五花八门:有只要及时准确找到人的、有不切实际只要高学历高背景却低薪酬的、有宁缺毋滥的、有还在探索的、有只剩钱不讲理的、有没钱但又人力资源管理意识很超前的、有对人一掷千金的也有对人极不尊重的、有只想套候选人资源的、有不管候选人职业规划用完就扔的……

 

但已经有意识找猎头来服务的民营企业,尤其是那些人力资源水平较高的企业,对猎头使用的主流思潮还是:不仅要人才供应商快速准确找到“人”、对“人”要有客观的价值评估与匹配,对客户企业文化的理解与包容,使候选人尽快融合,并效益最大化地使用,更需要人才供应商能够理解民营企业的现实状况、能在企业的人力资源战略与公司战略之间提供有效的建议和协助,这样让企业和人才供应商彼此的招聘成本都能最小。

 

 

有这么一个规律,那种经常主动与我们沟通、偶尔挑剔我们的工作、甚至有过合作中因为误会而吵过架的HR所在的企业,往往成交很轻松很踏实,甚至候选人上岗后的服务做得也较轻松,候选人存活率也很高,尽管这种冲突的场景会搞得猎头顾问压力很大、身心疲惫。

 

所以,对当今从事猎头的猎头顾问来讲,对新、老客户的评估,也不能再仅仅停留在“客户价值”评估的层面上。更要根据客户的各种发展阶段挖掘出其真实落地的岗位需求,而不是盲目地用一样的方式对待所有客户,如:只追求推荐速度、数量和推荐的匹配性,这样才能有效地避免自己工作效率的流失,腾出时间为其他更落地的客户服务。

 

在不论是企业还是猎头对简历搜寻方式的几乎100%同质化、猎头公司有单就做甚至潜规则HR、大量劣质候选人提价而沽的今天,猎头公司的生存与发展仅靠拼速度找到合适的候选人、拼候选人简历包装的“好看”、拼候选人“卖相好”、拼与某某客户“关系好”都不是长久发展之计。

 

猎头公司、猎头顾问团队要具备“对客户方的企业发展阶段进行了解、跟进、跟踪,不断挖掘、更新、调整企业实在需求”的能力,并随时调整猎头执行的策略,做到“功夫在诗外”,方为发展之本。

 

从企业人力资源发展阶段为指标——跟企业规模无关,跟企业是否是集团式无关——我把客户分三类:

 

1、人力资源非常完善的企业,我们的猎头服务策略是“锦上添花”,甚至是对我们猎头工作的“促进”。

 

2、人力资源有一定体系、但是还是不够完善、老板在人力资源观念上经常摇摆的企业,我们的猎头服务策略则是“推动与协调”。

 

3、人力资源不完善,还只停留在事务性管理的企业;或者因为快速发展,人力资源管理处于上升混乱期的企业,我们的猎头服务策略要么是“放弃”,要么是“等待成长”、“陪伴成长”。

 

可见,不同类型的客户,猎头的执行策略一定是不一样的。猎头卖的不是“人”,浅处讲,卖的是企业的组织关系;深处讲,卖的是企业的顾问咨询。

 

文:施瑞德人才Jean